Pour redonner du pouvoir aux salariés, il faudra revoir le leadership « à la française »
02/09/2024
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Les recherches menées auprès des employés des entreprises françaises révèlent que beaucoup perçoivent leurs managers comme autoritaires et hiérarchiques. Seule la moitié des salariés ont le sentiment de pouvoir influer sur les décisions importantes de l’entreprise, contre 85 % dans les pays scandinaves. De plus, seuls 17 % estiment avoir été consultés et écoutés avant un grand changement organisationnel dans leur travail. En d’autres termes, ils estiment avoir peu d’influence sur les décisions prises au sein de l’entreprise et même au sein de leurs propres équipes.
Ce manque d’autonomie perçue peut être attribué à des raisons aussi diverses que des héritages historiques, un système éducatif perçu comme élitiste ou encore la financiarisation croissante de l’économie.
La situation est d’autant plus critique que les leaders d’entreprises françaises doivent relever d’autres défis, à commencer par la nécessaire embauche de candidats qualifiés ? Selon une étude récente de la Banque de France, presque la moitié des entreprises font face à des problèmes de recrutement. Parmi les raisons avancées pour expliquer ces difficultés figurent des aspects liés à la culture d’entreprise et les ressources humaines, comme les pratiques de ressources humaines et la qualité de la gestion. L’enjeu est d’autant plus stratégique à une époque où d’autres possibilités sont ouvertes aux professionnels, de la création d’entreprises, start-up comprises, au travail comme consultant et toutes les nouvelles formes offertes par l’auto entrepreneuriat volontaire…
L’importance critique du leader
Tous ces défis révèlent, si on en doutait encore, l’importance du rôle des leaders au sein des entreprises françaises non seulement pour motiver leurs employés, mais aussi pour attirer des talents hautement qualifiés. Identifier le style de leadership le plus approprié à cette mission est ainsi essentiel, car différents styles peuvent générer différents impacts sur les équipes et être bénéfiques dans des contextes spécifiques.
Des recherches du Business Roundtable, 2019 indiquent qu’il existe une demande croissante pour un leadership centré sur leurs travailleurs. Ce mouvement s’amplifie à mesure que les organisations modernes sont incitées à assumer des responsabilités plus larges envers de multiples parties prenantes. Cette tendance suggère que les organisations tiennent de plus en plus leurs leaders pour responsables des obligations sociales envers les employés et les autres personnes influencées par l’entreprise.
Les recherches sur le comportement organisationnel ont déjà mis en évidence deux styles de leadership qui peuvent être essentiels pour optimiser la performance des équipes : l’éthique et l’authentique. Selon les travaux que j’ai menés avec la professeure de leadership Urszula Lagowska de Neoma France et d’autres collègues, ces deux styles de leadership sont largement reconnus pour leur efficacité à promouvoir un environnement de travail productif, en se basant sur des valeurs morales d’éthique et d’authenticité. Cette vision est soutenue par des études menées par le professeur James Lemoine, qui montrent un intérêt croissant pour les formes de leadership, moral et éthique, authentique et de service au XXIe siècle. Les styles éthique et authentique présentent des comportements moraux distincts, lesquels influencent directement la relation des leaders et leurs équipes.
Agir comme un modèle
Le style de leadership éthique produit de bons résultats en termes d’engagement. Il implique que les leaders démontrent des comportements appropriés à travers leurs actions personnelles, leurs relations interpersonnelles et en encourageant ces comportements par une communication ouverte, des encouragements positifs et des décisions justes.
Cela signifie agir comme un modèle, traiter les autres avec respect et promouvoir un environnement où les normes éthiques sont valorisées et renforcées activement. En d’autres termes, les leaders éthiques, non seulement, montrent la voie avec leurs actions, mais ils renforcent également ces valeurs à travers une communication ouverte et des décisions équitables. Le leader éthique agit ainsi à la fois comme une « personne morale », maintenant la justice et l’honnêteté dans les relations avec les collaborateurs, et comme un « manager moral », modélisant et renforçant des comportements désirés et normativement appropriés.
Améliorer le comportement moral
Le leadership éthique met également l’accent sur l’importance des normes communautaires, promouvant la similitude entre les membres du groupe et réduisant les préoccupations de discrimination. Les défenseurs du leadership éthique soutiennent que les leaders éthiques sont des modèles crédibles qui exemplifient les attitudes et comportements éthiques désirés par leurs collaborateurs, récompensant la conduite éthique et appliquant des conséquences pour ceux qui ne respectent pas les normes. Ce style de leadership combine un caractère moral cohérent avec le respect des normes organisationnelles et culturelles.
En résumé, les leaders éthiques ont pour objectif explicite d’améliorer le comportement moral de leurs collaborateurs en définissant clairement les actions acceptables et en mettant en place des systèmes de récompense et de correction. Par exemple, le leader éthique clarifie les attentes et les récompenses pour ceux qui atteignent ces objectifs de la meilleure manière. En d’autres termes, c’est une approche à la fois stricte, centrée sur les règles, mais qui évite les grandes surprises et met en évidence l’équité dans le traitement des différents employés.
Une boussole morale interne
Contrairement au leadership éthique, les leaders authentiques se concentrent sur l’authenticité personnelle et la « boussole morale interne » de chaque individu. Ils valorisent un sens distinct de l’identité et réduisent ainsi la menace perçue en promouvant, par exemple, l’affirmation de soi des candidats lors des processus de recrutement. Alors que le leadership éthique se préoccupe de la conformité aux attentes externes, le leadership authentique met l’accent sur la conscience de soi, l’autorégulation et la cohérence personnelle du leader, modélisant ces caractéristiques pour les collaborateurs.
Les leaders authentiques sont ainsi définis comme des individus qui ont atteint des niveaux élevés d’authenticité en comprenant leurs propres croyances, valeurs et identités, agissant de manière transparente et cohérente avec ces principes dans leurs interactions avec les autres. Ils promeuvent un traitement juste, l’équité et la responsabilité au sein de l’équipe, s’engageant activement dans le développement de leur propre concept de soi à travers la conscience de soi, l’autorégulation et les comportements positifs autorégulés, inspirant les suiveurs à faire de même. Par exemple, un manager qui favorise activement le dialogue ouvert et qui récompense les comportements appropriés encourage ses collaborateurs à adopter ces mêmes valeurs, créant ainsi une culture d’intégrité et de responsabilité au sein de l’équipe.
Une culture inclusive
En résumé, les leaders authentiques prennent des décisions morales basées sur leur propre sens de ce qui est bien, sans être influencés par les attentes extérieures. Ils offrent aux employés des éléments qui renforcent leur propre identité, favorisant ainsi une culture d’entreprise inclusive. Les leaders authentiques jouent un rôle essentiel en aidant leurs collaborateurs à se développer personnellement et professionnellement.
Pour les entreprises françaises confrontées à ces défis, investir dans un leadership éthique et authentique représente une stratégie de gestion judicieuse. Ces approches de leadership proposent des pratiques concrètes qui peuvent transformer positivement la dynamique organisationnelle, renforcer l’engagement des employés et améliorer l’attractivité de l’entreprise pour les talents qualifiés.
En favorisant un environnement où les employés se sentent valorisés et ont une vraie voix dans les décisions stratégiques, ces leaders contribuent non seulement à un environnement de travail plus épanouissant, mais également à améliorer la satisfaction des employés, les faisant se sentir plus impliqués dans les décisions de l’entreprise et y participant activement. De plus, ils renforcent l’attractivité de l’entreprise pour les candidats hautement qualifiés.
Jorge Jacob, Professor of Behavioral Sciences, IÉSEG School of Management
Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.
