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Le mirage de la compétence : pourquoi les dirigeants que nous choisissons ne sont pas toujours ceux dont nous avons besoin

27/10/2026

6 min

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Certains médias s’inquiètent de la montée en puissance de formes de leadership autoritaires et dominatrices, tant dans le monde politique que dans celui de l’entreprise. Certains soulignent notamment la persistance de pratiques managériales fondées un encadrement agressif et autoritaire (« shouty mangement » en anglais) et une prise de décision très verticale.

Selon Gouri MOHAN, professeure en ressources humaines, l’une des caractéristiques distinctives de ce type de leadership réside dans sa tendance à privilégier ses intérêts personnels au détriment des équipes, des organisations ou, plus largement, des différentes parties prenantes.

« Le plus souvent, ces personnes recherchent avant tout des fonctions de leadership pour servir leurs objectifs personnels plutôt que des objectifs collectifs », explique-t-elle. « Si les risques liés à la promotion de dirigeants animés par leurs intérêts personnels ont fait l’objet de nombreuses publications, nous savons encore étonnamment peu de choses sur les raisons pour lesquelles ils sont choisis en premier lieu — et sur ce qui se passe lorsque leurs limites deviennent progressivement plus visibles aux yeux des autres. »

Ce sont quelques-unes des questions qu’elle a étudiées dans le cadre de ses recherches récentes*, menées avec des co-auteurs de Michigan State University, de University of Mississippi (États-Unis) et de l’IESE Business School en Espagne.

L’émergence des leaders dans les équipes autogérées

Les chercheurs se sont intéressés à l’émergence de dirigeants présentant deux profils motivationnels distincts : les profils agentiques (des leaders davantage centrés sur eux-mêmes, caractérisés notamment par l’affirmation de soi et la confiance en soi) et les profils communautaires (des leaders davantage orientés vers le groupe, faisant notamment preuve d’empathie, d’écoute active et de bienveillance).

Pour ce faire, ils ont suivi des équipes autogérées, c’est-à-dire des équipes ne disposant pas de responsables officiellement désignés, afin de mieux comprendre comment les perceptions du leadership à l’égard des différents membres d’une équipe se construisent et évoluent au fil du temps.

« Nos résultats montrent que les individus animés par des motivations agentiques sont plus susceptibles d’être perçus comme des leaders dès les premières étapes, même après des interactions limitées, car ils sont particulièrement efficaces pour donner des signaux de forte compétence personnelle, ce qui se traduit par une perception d’un fort potentiel de leadership », souligne-t-elle.

« Cependant, ces premières impressions ne perdurent pas. À mesure que les membres de l’équipe continuent à travailler ensemble, les premières perceptions de compétence associées aux individus davantage centrés sur eux-mêmes commencent à s’estomper. Cela s’explique notamment par le fait qu’à mesure que les équipes avancent dans leur développement, les qualités communautaires des leaders deviennent plus importantes pour gérer les conflits, stimuler la performance et favoriser la collaboration. Au fil du temps, les membres de l’équipe qui présentent davantage de motivations communautaires, et qui témoignent à la fois de leurs compétences et de leur capacité à agir avec bienveillance envers les autres, sont donc de plus en plus préférés pour les rôles de leadership. »

En d’autres termes, nos premières évaluations de ce qui fait un bon leader sont souvent erronées. Elles accordent trop d’importance aux signaux de compétence, au détriment des qualités relationnelles et collectives qui constituent pourtant le socle d’un leadership efficace sur le long terme.

Selon la professeure Mohan, une difficulté importante vient toutefois compliquer ce constat : les leaders qui s’imposent dès le départ ne sont pas toujours faciles à remplacer. Une fois qu’ils ont acquis ce statut au sein de l’équipe, ils tendent à disposer d’un pouvoir disproportionné. Ils bénéficient notamment d’un pouvoir de décision plus important, leurs opinions pèsent davantage et ils disposent d’une plus grande influence et visibilité. Autant de facteurs qui leur permettent de conserver leur position de leader, même lorsque la perception de leurs compétences commence à s’affaiblir.

Pour l’experte, cette situation soulève une question cruciale, qui résonne aussi bien dans le monde de l’entreprise que dans la sphère politique : favorisons-nous involontairement les dirigeants qui donnent l’impression d’être compétents, tout en négligeant ceux qui sont capables de construire, dans la durée, la confiance, la cohésion et la collaboration ?

Les enseignements pratiques de cette recherche

Cette recherche montre qu’un leadership efficace repose sur deux dimensions complémentaires : l’agenticité (la confiance en soi) et la dimension communautaire. La première est nécessaire pour prendre des décisions rapides et affirmées, tandis que la seconde permet aux leaders de mieux s’aligner sur les autres et d’agir efficacement à leur service.

Cependant, Dr. Mohan estime qu’une trop forte importance accordée à l’orientation agentique des leaders pose problème aux organisations à deux niveaux :

« Premièrement, elle repose sur une vision à court terme et sur l’hypothèse que l’ambition personnelle se traduira nécessairement par un bénéfice collectif. Deuxièmement, elle conduit à des choix de leadership qui peuvent sembler puissants au départ, mais qui se révèlent souvent moins performants dans la durée. »

« Pour les organisations, la conclusion est simple : ralentir la désignation. En pratique, cela signifie concevoir des processus de sélection qui vont au-delà des premières impressions, donner davantage de poids à l’évaluation par les pairs, observer la manière dont les candidats se comportent dans des environnements collaboratifs et prévoir des points d’évaluation structurés à mesure que les équipes évoluent. La voix la plus forte dans la pièce est rarement celle qui a le plus de valeur sur le long terme. »

Une meilleure compréhension de ces mécanismes peut aider les entreprises à concevoir des processus de sélection et des programmes de développement du leadership davantage fondés sur les preuves, axés sur la performance et la collaboration à long terme, et intégrant les points de vue de différentes parties prenantes. Cela peut notamment passer par une plus grande prise en compte des évaluations des pairs et par l’analyse des comportements collaboratifs, y compris au-delà des niveaux hiérarchiques et des frontières entre départements.

Les chercheurs soulignent également qu’à mesure que les organisations privilégient des équipes plus agiles, constituées pour une durée limitée, les perceptions peuvent être biaisées en faveur des leaders à orientation agentique. Dans ce type de contexte, les équipes peuvent en effet ne pas travailler ensemble suffisamment longtemps pour identifier et valoriser les contributions de profils de leaders davantage communautaires.

Les managers doivent donc tenir compte de la durée de vie des équipes qu’ils encadrent et de l’évolution de leurs besoins au fil du temps afin d’évaluer les forces et les faiblesses des leaders qui émergent à différentes étapes de la vie de l’équipe.

Cet article est la traduction d’un article publié en anglais.

* « Rapid Rise Versus Slow Recognition: Motivation to Lead and the Emergence of Informal Leaders in Self-Managing Teams Over Time », Journal of Organizational Behavior (2026).

Gouri Mohan, Dorothy R. Carter, Cynthia K. Maupin, Yih-Teen Lee, Nathan T. Carter