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La recherche en bref : les avantages de négocier dans une langue étrangère

Avec la mondialisation des activités commerciales, la capacité à négocier de manière efficace au-delà des frontières et des cultures est devenue une compétence de plus en plus importante dans différents contextes professionnels, notamment pour la conclusion d’accords, les collaborations et les entretiens d’embauche... La question de la langue est cruciale dans de telles situations. Beaucoup de personnes ont sans doute tendance à penser qu’il est généralement plus avantageux de négocier dans sa langue maternelle plutôt que dans une langue étrangère. Mais est-ce vraiment le cas ?

23/06/2026

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Les recherches précédentes se sont souvent concentrées sur les avantages de l’utilisation de sa langue maternelle dans différents contextes professionnels, par exemple en termes de compétence perçue et de fiabilité parmi les membres d’une équipe. Et lorsqu’il s’agit de négocier, on pourrait facilement supposer qu’il est plus avantageux d’utiliser sa langue maternelle pour négocier et se retrouver en position de force.

Cependant, dans une nouvelle étude, deux chercheurs de l’IÉSEG ont récemment mis en évidence de nouveaux arguments en faveur des avantages de la négociation en langue étrangère par rapport à notre langue maternelle.

Les professeurs Barragan Diaz et López-Cabrera, ainsi que leur coauteur de l’université de Hohenheim, ont mené trois expériences de négociation, dont un processus de recrutement fictif, impliquant plus de 600 participants français et allemands (qui parlaient tous l’anglais en plus de leur langue maternelle).

Leur étude a confirmé que, même si les participants avaient l’impression d’être plus efficaces (ce qu’on appelle l’auto-efficacité) dans la négociation lorsqu’ils utilisaient leur langue maternelle, de meilleurs résultats conjoints étaient en réalité obtenus lorsqu’ils négociaient dans la langue étrangère (l’anglais).

Dans un contexte plus réaliste, cela signifierait que les recruteurs et les candidats obtiendraient de meilleurs résultats individuels grâce à la confiance instaurée, à l’entraide, à un échange d’informations plus riche et à une création de valeur accrue, que lorsqu’ils négocient dans leur langue maternelle.

Meilleure compréhension et meilleure coopération

Selon les chercheurs, l’utilisation d’une langue étrangère a permis aux négociateurs de mieux cerner les priorités de leurs interlocuteurs et les a incités à recourir davantage à des techniques de négociation coopératives, notamment la résolution de problèmes ou le compromis.

« L’utilisation d’une langue étrangère aide les participants à garder une bonne distance psychologique et à se concentrer sur leur objectif global », expliquent les professeurs Barragan Diaz et López-Cabrera.
« De plus, lorsque les négociateurs ne tiennent pas leurs propres compétences pour acquises, ils peuvent en réalité redoubler d’efforts pour tirer le meilleur parti d’une négociation coopérative. Les résultats de la négociation peuvent donc être encore meilleurs lorsque les rapports de force sont plus équilibrés entre les parties, en particulier lorsqu’aucune des deux parties n’utilise sa langue maternelle, comme c’est souvent le cas dans les négociations internationales ».

Le choix de la langue comme outil stratégique

Ces travaux soulignent que le choix de la langue en négociation n’est pas simplement une question de commodité ou de maîtrise, mais qu’il peut servir d’outil stratégique. Les managers peuvent tirer profit du choix délibéré d’une langue étrangère commune, en particulier dans des contextes où la clarté, la prise de recul et la coopération sont essentielles pour parvenir à des gains mutuels.

Leurs conclusions offrent également des opportunités d’améliorer la formation à la négociation et la pratique professionnelle en tirant parti des avantages de la négociation en langue étrangère, comme la distance psychologique accrue.

Découvrez leur article de recherche :

Barragan Diaz A, Hermann C, López-Cabrera R (2026), « Negotiating across languages: how self-efficacy shifts from native ease to foreign insights ». International Journal of Conflict Management, Vol. 37 No. 3 pp. 784–807