Gestion des talents : les entreprises doivent-elles profiter de « l’effet génie » ?
Entre 1 et 10 % des effectifs d'une entreprise sont généralement sélectionnés ou identifiés comme des « talents ». Ces employés à haut potentiel ont souvent accès à des opportunités de formation, de mentorat, de mise en réseau et de mobilité ascendante, car on attend d'eux qu'ils génèrent un retour sur investissement élevé. Toutefois, ces dernières années, les appels se sont multipliés en faveur de politiques de gestion des talents plus inclusives et plus transparentes, qui reflètent mieux la diversité des compétences et des talents au sein d'une organisation
26/11/2024
5 min
Partage
Une nouvelle étude menée par des chercheurs de l’IÉSEG, de l’université de Zurich et de la KU Leuven s’est intéressée à la manière dont les managers et les employés réagissent aux pratiques de gestion des talents (généralement utilisées dans les grandes organisations) plus inclusives ou exclusives et à la façon dont ces pratiques sont communiquées aux employés.
« Les organisations et les managers peuvent supposer que l’inclusivité – où une plus grande proportion d’employés est identifiée comme “talents” – peut être une stratégie plus efficace parce qu’elle peut atténuer les réactions négatives des employés qui n’ont pas été sélectionnés. Cependant, notre étude révèle une réalité plus complexe », explique le professeur Elise MARESCAUX de l’IÉSEG.
« L’effet génie »
L’équipe a fondé son travail sur les principes de la théorie de la comparaison sociale et sur l’« effet de génie ». L’effet de génie implique qu’un très petit groupe de « talents “ peut être plus facilement accepté par les employés non sélectionnés, car ils peuvent identifier ce groupe comme étant des « génies » hors de leur portée, ce qui réduit, par exemple, la jalousie. De même, pour les personnes sélectionnées dans la réserve de « talents », la valeur d’être identifié comme un « talent ou un génie » serait plus élevée. En d’autres termes, l’équipe a émis l’hypothèse que les talents à haut potentiel et ceux qui ne font pas partie de la réserve réagiraient plus positivement à des mesures plus sélectives.
Leur hypothèse a été confirmée par les chercheurs, qui ont constaté que les employés non identifiés comme des talents réagissaient moins bien à des procédures de sélection plus ouvertes et plus inclusives. Par exemple, ils affichent des niveaux d’envie plus élevés et sont plus susceptibles de vouloir quitter l’organisation lorsque le vivier de talents est ouvert à un plus grand nombre d’employés.
Il est intéressant de noter que les « hauts potentiels » choisis se sentaient également moins valorisés et étaient plus susceptibles de quitter l’organisation si le vivier de talents était plus inclusif.
« Nous avons observé une forme de paradoxe de l’inclusion, où des pratiques plus inclusives en matière de talents, destinées à renforcer le sentiment d’appartenance des employés, peuvent paradoxalement les amener à se sentir moins valorisés », ajoute le professeur MARESCAUX.
Environ 75 % des participants à l’étude souhaitaient être identifiés comme des talents, ce qui souligne l’importance de la comparaison sociale dans la dynamique du lieu de travail. Dans l’ensemble, les chercheurs ont constaté que les réactions aux méthodes de gestion des talents étaient plus fortes chez cette majorité de la population active, qu’elle soit ou non identifiée comme un talent.
Transparence et communication
Les chercheurs notent qu’il existe une résistance à la nature ambiguë ou « secrète » des pratiques en matière de gestion des talents dans certaines organisations. Ces politiques peuvent être motivées par la crainte que des pratiques transparentes n’entraînent des plaintes concernant l’équité des procédures de sélection et ne créent un climat de concurrence sur le lieu de travail. Cependant, certaines organisations peuvent également décider de ne pas informer leurs hauts potentiels de leur statut afin d’éviter les perceptions de garanties de carrière.
Dans quelle mesure la conscience qu’ont les employés de leur statut influe-t-elle sur leurs perceptions ?
Pour le savoir, les chercheurs ont mesuré leurs réactions en leur présentant une série de scénarios fictifs sur les pratiques en matière de talents mises en place par leur employeur. Certains étaient conscients de leur statut, d’autres non.
Les employés qui ne savaient pas s’ils avaient été sélectionnés ou non – et qui ont été explicitement informés que leur organisation avait choisi de ne pas communiquer à ce sujet aux employés – ont réagi moins négativement que ceux qui avaient été informés qu’ils n’avaient pas été nommés. Il semblerait donc que le secret ait un effet tampon sur les réactions négatives des employés à l’égard des pratiques de gestion des talents, même lorsque le secret est ouvertement admis.
En comparaison, l’étude a également révélé que le fait de communiquer ouvertement l’existence de mesures relatives aux talents, sans nommer les personnes concernées, atténuait également les réactions négatives, ce qui confirme l’idée qu’un certain niveau de « secret » ou d’ambiguïté permet d’atténuer les réactions négatives.
Gestion des talents et applications pratiques
Comprendre l’équilibre entre la taille des groupes et leur pouvoir et statut relatifs est crucial pour les organisations, souligne le professeur MARESCAUX.
« Nos résultats suggèrent que le fait de rendre les viviers de talents plus inclusifs et plus transparents n’entraînera pas de manière univoque de meilleures réactions des employés face à ces pratiques. En fait, nos données indiquent – à la fois dans des contextes expérimentaux et sur le terrain – que le fait de rendre les réserves de talents plus inclusives peut paradoxalement faire en sorte que les employés se sentent plus sévèrement exclus, tandis que le fait de garder secret le statut de (non-)talent peut adoucir le coup pour les employés non sélectionnés. »
Sur la base de ces résultats, les auteurs suggèrent aux managers d’envisager de mettre en œuvre des pratiques de gestion des talents qui n’englobent pas plus de 5 % des employés d’une organisation. Cela devrait contribuer à maintenir dans l’esprit des employés la perception que les talents sont les « génies » de l’organisation (Alicke et al., 1997), et garantir que tous les employés se perçoivent comme des membres précieux de l’organisation », note l’article.
En ce qui concerne le phénomène du secret, les résultats semblent suggérer « que la stratégie la plus optimale serait d’informer les talents de leur statut, mais de ne pas le dire aux “non-talents” – ce que font la plupart des organisations (Church et al., 2015) ».
« Lorsqu’elle est bien menée, la communication sur l’existence de pratiques de gestion des talents sans « citer de noms » – en particulier pour les non-talents – peut également atténuer les effets négatifs des comparaisons sociales défavorables », note le document, tout en motivant les employés et en nourrissant leurs espoirs d’être sélectionnés pour le vivier de talents à l’avenir.
Cependant, l’équipe reconnaît également que le secret comporte une dimension éthique inhérente. Garder (certains) employés dans l’ignorance au lieu de communiquer ouvertement peut être considéré comme un dilemme éthique où de nombreuses questions doivent être soulevées, y compris, mais sans s’y limiter, les questions d’équité et les droits des employés à l’information.
Méthodologie :
Les chercheurs ont réalisé trois études de vignettes et une étude sur le terrain : une première étude, dans laquelle il a été demandé à un échantillon de managers d’évaluer les réactions attendues des talents par rapport aux non-talents face à une méthode fictive de sélection des talents ; une deuxième étude, dans laquelle il a été dit à un échantillon d’employés qu’ils n’avaient pas été sélectionnés dans le cadre d’une procédure fictive de sélection des talents, ou qu’ils ignoraient leur statut ; une troisième étude, dans laquelle il a été dit aux personnes interrogées qu’elles avaient été sélectionnées en tant que « talents » ; et une quatrième étude transversale sur le terrain, dans laquelle les personnes interrogées ont décrit leurs réactions lorsqu’elles ont été intégrées ou exclues d’un vivier de talents au sein de leur organisation réelle (non fictive).
The Paradox of Inclusion in Elite Workforce Differentiation Practices: Harnessing the Genius Effect, The Journal of Management Studies (2024) Anand P. A. van Zelderen, Nicky Dries, Elise Marescaux
Photo: Istock. Crédit: putilich
