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« Femmes au sommet : Les clés d’une entreprise performante et équitable » (interview)

“Depuis plus de trente ans, les femmes sont plus diplômées et plus performantes que les hommes. Pourtant, au sommet des entreprises, elles restent minoritaires…,” note les éditeurs d’un nouvel *ouvrage « Femmes au Sommet - Les clés d'une entreprise performante et equitable » (Editions Dunod). Pourquoi cette excellence se heurte-t-elle encore au plafond de verre ?

20/10/2026

8 min

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Dans leur nouvelle publication, Professeure Elodie Gentina et Khera Defamie (Coach, conférencière et entrepreneure) analysent les racines de ces paradoxes et inégalités avant de proposer des solutions et outils individuels et organisationnels pour créer des entreprises ‘women inclusive’. Dans cet entretien, Elodie Gentina partage les éléments clés de ce nouvel ouvrage et ses réflexions sur le sujet.

1. Pourquoi avoir choisi d’écrire ce livre après plusieurs ouvrages sur la génération Z et le management intergénérationnel ?

Elodie Gentina : Nous sommes parties d’un paradoxe extrêmement puissant. Les femmes n’ont jamais été aussi diplômées, aussi présentes dans le monde professionnel et aussi nombreuses à accéder à des responsabilités. Pourtant, lorsqu’on regarde le « sommet » des organisations, elles disparaissent progressivement. En 2025, aucune femme n’occupait la fonction de PDG, cumulant présidence et direction générale, au sein du CAC 40.

C’est ce paradoxe qui constitue le point de départ du livre : si les femmes sont là, si elles sont diplômées, compétentes et performantes, pourquoi restent-elles si peu nombreuses là où se prennent les décisions ?

Et nous avons voulu éviter une réponse que je trouve beaucoup trop facile : expliquer aux femmes qu’elles doivent changer. Pendant des années, on leur a dit : « osez davantage », « prenez confiance en vous », « soyez plus ambitieuses » … Bien sûr, certains outils individuels peuvent être utiles. Mais cette manière d’aborder le problème fait peser sur les femmes la responsabilité de leur propre sous-représentation.

Notre livre défend une autre idée : il faut aussi regarder le système. Les mécanismes historiques, les représentations culturelles, les critères de recrutement, d’évaluation, de promotion ou de rémunération continuent parfois, souvent inconsciemment, à reproduire des inégalités. C’est précisément l’un des fils directeurs de l’ouvrage : le plafond de verre possède une dimension intérieure, mais également une dimension externe et organisationnelle.

Et c’est là que je retrouve complètement mes travaux précédents sur les générations.

Lorsque je travaille avec des entreprises sur les questions liées à Génération Z, je leur dis toujours : attention à ne pas demander uniquement aux jeunes de s’adapter. Si une nouvelle génération arrive avec un rapport différent à l’autorité, au travail, au collectif ou à l’équilibre de vie, la bonne question n’est pas : « Comment allons-nous les faire rentrer dans notre modèle ? » C’est aussi : « Qu’est-ce que leur arrivée nous dit de notre modèle et de ce que nous devons peut-être faire évoluer ? »

Pour les femmes, la question est finalement assez proche. L’objectif n’est pas de fabriquer des femmes capables de réussir dans un modèle historiquement construit autour de codes masculins. Il est de permettre à une pluralité de talents et de styles de leadership de s’exprimer.

Ce livre n’est pas un livre contre les hommes. Au contraire. La polarisation femmes-hommes est une impasse. Certains modèles traditionnels de pouvoir enferment les femmes, mais ils enferment aussi les hommes dans des injonctions : être fort, ne pas montrer sa vulnérabilité, être compétitif, avoir toutes les réponses. Notre ouvrage montre justement que la transformation doit être collective.

C’est pourquoi le mot central, pour moi, est finalement l’inclusion.

2. Quels sont les principaux leviers et outils que vous proposez aux femmes et aux hommes pour changer les choses ?

E.G: Le premier message du livre est peut-être justement qu’il faut arrêter de considérer que la solution repose uniquement sur les femmes.

Bien sûr, nous proposons des clés individuelles. Mais si l’on explique aux femmes qu’elles doivent simplement avoir davantage confiance en elles, mieux négocier…C’est comme si on leur disait : « Le système fonctionne très bien, c’est à vous de vous adapter. » Or notre analyse montre précisément que les freins sont à la fois individuels, collectifs et organisationnels. Le changement doit donc intervenir à ces trois niveaux. L’ouvrage propose d’ailleurs plusieurs grands leviers : réintégrer les femmes dans les récits du pouvoir, comprendre certains mécanismes intériorisés comme l’autocensure ou la peur de la visibilité, et former les équipes dirigeantes à repenser leurs cadres de décision

Le premier levier est la prise de conscience.

Il faut comprendre d’où viennent nos représentations. Nous avons tous des biais, femmes comme hommes.

Lorsqu’on demande spontanément à un dirigeant de penser à quelqu’un pour un poste de direction, il peut par exemple visualiser plus facilement un homme. Pas nécessairement parce qu’il souhaite exclure les femmes, mais parce que l’image historique du leader reste fortement masculine.

Un témoignage dans notre livre l’illustre très concrètement. Lors d’un travail sur des plans de succession, une première liste de candidats avait fait émerger uniquement des hommes. En redéfinissant objectivement les compétences techniques, les soft skills et la posture réellement nécessaire au poste, plusieurs femmes sont naturellement apparues parmi les meilleurs talents.

L’essentiel est d’objectiver plutôt que stéréotyper.

Le deuxième levier concerne donc les processus RH. Et c’est là que les entreprises disposent d’un pouvoir d’action extrêmement concret.

Cela commence dès le recrutement : revoir la rédaction des annonces, utiliser un langage moins genré, recentrer les critères sur les compétences réellement nécessaires, structurer davantage les entretiens, poser des questions comparables aux candidats et candidates, constituer des shortlists mixtes…Le livre insiste également sur la transparence salariale et sur la nécessité de créer des environnements réellement sûrs.

C’est la même logique pour la promotion. Il faut regarder qui est identifié comme « haut potentiel », qui bénéficie des missions visibles, qui est encouragé à postuler à une fonction, mais également quels critères nous associons au leadership.

Le troisième levier concerne le réseau, le mentorat et surtout le sponsoring.

Il existe une différence importante entre conseiller quelqu’un et utiliser son propre capital relationnel pour faire avancer sa carrière. Dire à une femme « tu devrais postuler » est utile. Dire dans un comité de direction « je pense qu’elle est prête pour ce poste et je soutiens sa candidature » peut changer une trajectoire. Et les hommes ont ici un rôle majeur à jouer. C’est une dimension essentielle de notre ouvrage : l’égalité femmes-hommes ne peut pas être une affaire de femmes entre elles.

Enfin, le dernier levier consiste à élargir notre définition du leadership.

L’objectif n’est surtout pas de remplacer un stéréotype masculin par un stéréotype féminin. Dire que « les femmes sont empathiques et les hommes sont autoritaires » serait retomber exactement dans le piège que nous dénonçons. Nous plaidons pour un leadership pluriel.

Un homme peut être empathique. Une femme peut être extrêmement directive. Un jeune peut aimer la hiérarchie. Un senior peut adorer l’innovation. L’inclusion commence précisément lorsque l’on cesse de déduire les qualités d’une personne de la catégorie à laquelle elle appartient.

C’est pourquoi le livre s’adresse finalement autant aux dirigeants et aux DRH qu’aux femmes elles-mêmes.

La vraie question n’est donc plus : « Comment aider les femmes à s’adapter au système ? »

Elle devient : « Comment construire un système dans lequel tous les talents peuvent réussir ? »

3. Vous êtes experte de la Génération Z : comment votre livre s’adresse-t-il à cette génération ?

E.G : Il s’adresse très directement à la Génération Z, et particulièrement aux jeunes femmes, mais là encore je voudrais éviter un raccourci : toutes les jeunes femmes de la Génération Z ne pensent évidemment pas de la même manière.

Mais il existe malgré tout une rencontre extrêmement intéressante entre les transformations portées par la Génération Z et celles que nous décrivons dans Femmes au sommet.

Cette génération arrive dans le monde du travail avec une attente forte autour du sens, de l’équilibre, de la qualité des relations et du collectif. Elle questionne davantage certains modèles traditionnels d’autorité et valorise des formes de leadership plus participatives. C’est précisément ce que nous développons dans le livre : la Génération Z contribue à faire de la confiance, de l’inclusion et de la sécurité psychologique de nouveaux standards du leadership.

Et cela change profondément la question du leadership féminin.

Pendant très longtemps, pour accéder au sommet, certaines femmes ont dû apprendre à évoluer dans un système dont les codes avaient été historiquement construits par des hommes. Les jeunes générations viennent davantage questionner ces normes.

Et c’est là que les jeunes femmes jouent un rôle particulièrement intéressant. Elles arrivent sur le marché du travail à un moment où, juridiquement, énormément de batailles ont été gagnées par les générations précédentes. Elles peuvent étudier, choisir leur métier, travailler, entreprendre, diriger.

Pourtant, elles vont encore rencontrer des stéréotypes.

Une jeune femme peut être confrontée à des représentations sur son orientation professionnelle, sur sa légitimité dans la tech ou la finance, sur sa manière de prendre la parole… Puis viennent les questions autour de la maternité, de la disponibilité ou de la mobilité. Ces biais ne disparaissent pas simplement parce qu’une nouvelle génération arrive.

C’est précisément pour cela que notre livre peut lui être utile : comprendre les mécanismes permet de ne pas les interpréter comme des défaillances personnelles.

Lorsqu’une femme hésite à prendre la parole ou à candidater à une fonction, la réponse ne doit pas systématiquement être : « elle manque de confiance en elle ». Le livre montre que l’autocensure, la peur de la visibilité ou le perfectionnisme doivent aussi être replacés dans une histoire et un environnement collectif.

Mais je veux aussi adresser un message très important aux jeunes hommes de la Génération Z, car ce livre les concerne tout autant. L’égalité ne consiste pas à retirer quelque chose aux hommes pour le donner aux femmes. C’est une vision beaucoup trop conflictuelle du sujet. Certains codes traditionnels de la masculinité peuvent également peser sur eux : devoir toujours être fort, performant, compétitif, cacher ses émotions ou considérer la vulnérabilité comme une faiblesse. Le livre montre justement que certains modèles de pouvoir enferment les deux sexes et que leur transformation peut libérer à la fois le potentiel féminin et masculin.

Et c’est peut-être là que la Génération Z peut accélérer les choses.

Elle nous pousse à sortir d’une vision binaire : les femmes d’un côté, les hommes de l’autre ; les jeunes contre les seniors ; le leadership « masculin » contre le leadership « féminin ».

Le leadership de demain ne sera pas féminin contre masculin. Il sera probablement beaucoup plus hybride, inclusif et situationnel. Il permettra à chacun d’aller chercher différentes qualités selon les situations : autorité et écoute, décision et coopération, ambition et attention aux autres, performance et vulnérabilité.

*Découvrez leur livre : Femmes au sommet: Les clés d’une entreprise performante et equitable (Editions Dunod)

Images du livre – Editions Dunod.