Se développer en tant que leader : trois axes clés pour les jeunes professionnels
Article de Jacob VAKKAYIL – Directeur Académique du Global MBA et professeur de gestion des ressources humaines.
09/01/2026
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De nombreux jeunes professionnels ayant quelques années d’expérience à leur actif ressentent le besoin de casser la routine et d’investir du temps et de l’énergie dans leur développement personnel et l’acquisition de compétences en leadership. Cette démarche est souvent motivée par la prise de conscience que l’expertise technique et la performance individuelle ne se traduisent pas toujours par une performance collective ou organisationnelle efficace.
Par ailleurs, dans un monde marqué par l’interconnexion des marchés et la diversité culturelle des effectifs, ils comprennent également qu’il est peu probable d’être reconnu en tant que leader sur la seule base d’avoir une autorité formelle. Les dirigeants d’entreprises opérant au-delà des frontières doivent composer avec des dynamiques organisationnelles complexes et des différences culturelles, tout en inspirant équipes et parties prenantes à œuvrer vers des objectifs communs.
Il devient donc nécessaire d’examiner les stratégies de développement personnel à la lumière d’une vision élargie du management et de l’entreprise. Voici quelques repères destinés à servir de base aux jeunes professionnels qui s’engagent dans ce parcours de croissance et de développement personnel.
1. Cultiver la conscience de soi
Un leadership au niveau international efficace commence presque toujours par une démarche visant à développer une conscience de soi approfondie. Les leaders, actuels ou en devenir, doivent prendre le temps d’identifier leurs forces, leurs limites, leurs valeurs, leurs priorités et leurs motivations. Cela implique de se poser des questions essentielles telles que : « Quelles sont mes forces ? », « Quelle est ma place ? » ou encore « Quelle contribution puis-je apporter ? », et de rechercher des réponses honnêtes, étayées par des faits. Cette réflexion est indispensable pour une bonne gestion de soi et pour développer l’authenticité et la crédibilité nécessaires pour opérer de manière confiante dans des environnements multiculturels (Drucker, 2017).
Il est tout aussi important d’avoir conscience de ses « côtés obscurs ». Il s’agit de tendances qui, bien qu’elles coexistent avec des qualités telles que l’ambition, la sociabilité ou l’intelligence, peuvent devenir contre-productives lorsqu’elles sont excessivement sollicitées. Si elles ne sont pas maîtrisées, ces tendances peuvent freiner une carrière ou nuire à l’organisation. Bien que les traits de personnalité soient difficiles à modifier à l’âge adulte, les leaders peuvent en limiter les risques en renforçant leur conscience de soi, en sollicitant des retours, en ajustant délibérément leurs comportements et en surveillant leur réputation (Chamorro-Premuzic, 2017).
Par exemple, le biais du statu quo, le biais des coûts irrécupérables ou encore le biais de confirmation (qui consiste à rechercher des informations confirmant ce que l’on croit déjà) illustrent la manière dont les raccourcis cognitifs, bien qu’utiles pour simplifier la prise de décision, peuvent conduire à des résultats sous-optimaux.
En identifiant ces tendances, en remettant en question leurs hypothèses, en recherchant des points de vue différents et en favorisant des cultures qui valorisent des processus décisionnels rigoureux, les leaders peuvent prendre des décisions plus équilibrées, plus éthiques et plus efficaces (Hammond et al., 1998).
Se placer dans un contexte ou une situation nouvelle peut accélérer ce processus de découverte de soi, sous différentes formes. Très souvent, les jeunes professionnels trouvent bénéfique de travailler dans un secteur ou une fonction qui leur est moins familier. Une autre approche consiste à rechercher activement des opportunités de participation à des projets réunissant des membres d’équipe très différents de soi. Ils peuvent également choisir de s’installer physiquement dans un environnement présentant des caractéristiques sociales et économiques très différentes. Dans ces situations nouvelles, les habitudes sont plus facilement remises en cause, les schémas de pensée deviennent plus visibles et les présupposés peuvent être réexaminés plus aisément que dans des postes routiniers régis par des processus établis. Bien entendu, cela génère un certain inconfort, inévitable dans toute démarche sérieuse de découverte de soi.
2. Explorer le contexte
Une fois cette évaluation interne réalisée, les leaders peuvent élargir davantage leur perspective en orientant leur questionnement vers l’extérieur, en direction de leur environnement organisationnel, des marchés ou du contexte social plus large. Cela suppose d’observer les récurrences et les ruptures, et d’identifier les opportunités. Les questions clés portent notamment sur les anomalies observées sur les marchés ou sur les tendances émergentes (Sawhney & Khosla, 2014). Par exemple, un professionnel du marketing travaillant pour une entreprise de cosmétiques peut prêter attention à l’évolution des valeurs sociales et des attitudes à l’égard de questions telles que la couleur de peau sur certains marchés.
Un niveau de complexité supplémentaire provient de la diversité sociale à laquelle les jeunes professionnels sont confrontés dans les environnements internationaux. L’exposition à de nouveaux contextes, caractérisés par des normes culturelles et des attentes managériales inconnues, enrichit la compréhension du contexte et offre de nouveaux cadres d’analyse. Le défi consiste à examiner ces différences avec un esprit ouvert, dans une posture d’apprentissage et d’autocritique. Les leaders efficaces reconnaissent ces différences et adaptent leurs approches au-delà des frontières culturelles (Meyer, 2017). L’exposition internationale permet aux leaders d’intégrer des perspectives variées et de prendre des décisions éclairées, tenant compte des dimensions culturelles et éthiques.
Il est tout aussi important pour les jeunes professionnels de comprendre les dynamiques sociales au sein des organisations. Les individus privilégient souvent la sympathie à la compétence, préférant des « imbéciles sympathiques » à des « experts antipathiques ». Si cela peut faciliter la collaboration, cela peut aussi limiter l’accès à des expertises cruciales. Les leaders peuvent répondre à ce défi en combinant les profils, s’appuyant sur des personnes appréciées dans l’entreprise comme des relais, et en coachant les collaborateurs compétents mais moins relationnels afin d’améliorer leur compétences interpersonnelles. Une gestion stratégique de ces dynamiques favorise le partage des connaissances et une meilleure performance organisationnelle (Casciaro & Lobo, 2005).
Le contexte immédiat du leader est généralement constitué d’une équipe de proches collaborateurs. Les équipes, de nos jours, sont confrontées à une complexité accrue : elles sont de plus en plus diversifiées, géographiquement dispersées, connectées numériquement et en constante évolution.
Les recherches identifient quatre conditions essentielles à la réussite des équipes : une direction claire et motivante, assortie d’objectifs porteurs de sens ; une structure solide intégrant compétences, tâches et normes ; un contexte favorable fournissant ressources et informations ; et un état d’esprit partagé permettant de dépasser les clivages et d’éviter une logique de « eux contre nous ». En renforçant ces conditions et en évaluant régulièrement leur alignement, les leaders peuvent améliorer la collaboration et la performance, même dans des environnements exigeants et sous forte pression (Haas & Mortensen, 2016).
Les leaders au niveau international doivent ainsi jouer un rôle de coordinateurs, en guidant des individus aux parcours et priorités variés. Ils instaurent un climat de sécurité psychologique, clarifient les rôles, favorisent la confiance et gèrent les différences culturelles et hiérarchiques, tout en maintenant la cohésion et un sentiment de finalité partagée.
Les équipes hautement performantes se distinguent des simples groupes de travail par leur discipline et leur cohésion. Il s’agit d’unités restreintes et focalisées, dotées de compétences complémentaires, d’un objectif commun, de buts clairement définis, d’une responsabilité collective et de modes de fonctionnement structurés. Contrairement aux groupes de travail classiques, les équipes produisent des résultats supérieurs à la somme des contributions individuelles. Leur cohésion et leur efficacité dépendent notamment de la taille de l’équipe, de la complémentarité des compétences, de normes établies dès le départ et d’une orientation marquée vers la performance (Katzenbach & Smith, 2005).
3. Développer l’agilité
En combinant introspection et observation du contexte, les leaders peuvent bâtir des bases solides pour anticiper les défis, répondre de manière stratégique et piloter leur parcours professionnel avec intention et discernement. Un leadership efficace suppose également d’aligner son style personnel avec le contexte dans lequel on évolue.
Contrairement aux traits de personnalité relativement stables (tels que l’extraversion ou l’amabilité), le style de leadership est flexible et façonné par des choix comportementaux. Ces choix relèvent souvent de deux registres : le pouvoir et l’attractivité.
Si chacun tend naturellement vers un style dominant ou une combinaison des deux, les leaders performants reconnaissent leurs préférences et les adaptent en fonction des contextes et des publics. Grandir en tant que leader implique donc d’apprendre à « lire la situation », d’ajuster ses comportements aux circonstances et d’élargir sa palette de styles de leadership (Peterson et al., 2020). Imaginons un leader capable d’évoluer dans différents contextes nationaux et sectoriels, et de gérer des parties prenantes très diverses aux agendas multiples. Pour être efficace, ce leader doit faire preuve d’une grande agilité tout en conservant un socle de valeurs personnelles et une vision claire pour l’organisation.
En définitive, l’efficacité du leadership repose sur la capacité à maintenir une cohérence entre ses traits personnels, les cultures sociétales ou organisationnelles et les exigences situationnelles. Les leaders capables de recalibrer leurs tendances naturelles de manière appropriée peuvent s’épanouir dans des environnements internationaux dynamiques.
Jeunes professionnels : compétences clés et pensée stratégique
Le leadership dans des contextes internationaux exige ainsi le développement de compétences fondamentales et l’adoption de modes de pensée stratégiques permettant de naviguer dans la complexité et d’avoir un impact significatif. Ceux qui cultivent ces capacités d’adaptation et cette cohérence situationnelle délibérée sont en mesure d’inspirer confiance et de guider efficacement des équipes et des parties prenantes diverses.
Cela soulève néanmoins la question de l’authenticité et de la fidélité à soi-même, tout en faisant preuve d’agilité face aux situations. Cette tension doit être gérée avec soin par les leaders en devenir qui attachent de l’importance à la confiance et à la crédibilité auprès de leurs collaborateurs. Le charisme personnel et les compétences de communication qui y sont associées peuvent fortement contribuer à exprimer une conviction morale et à inspirer les autres (Antonakis et al., 2012).
Dans ce processus, les leaders doivent accorder une attention particulière au développement et au maintien d’un haut niveau de confiance, en particulier dans des contextes marqués par une forte incertitude. Une mission émotionnellement prenante, étroitement liée à la vocation fondatrice de l’organisation, peut s’avérer déterminante dans ces situations. Le discours de John F. Kennedy intitulé « We choose to go to the Moon » est souvent cité comme un exemple de la manière dont les appels émotionnels peuvent susciter l’enthousiasme autour d’une mission collective. Là encore, les leaders doivent trouver l’équilibre entre une action décisive et une communication empreinte d’empathie et de compréhension (McDonald & Bremner, 2020).
Enfin, je rappelle toujours à mes étudiants en MBA qu’il est essentiel de reconnaître que le leadership est un processus de croissance continue qui s’étend tout au long de la vie. En investissant durablement dans leur développement personnel et professionnel, les individus peuvent devenir des leaders résilients et influents, capables de transformer à la fois leurs organisations et le monde qui les entoure.
Cet article, ‘Se développer en tant que leader : trois axes clés pour les jeunes professionnels‘ est la traduction française d’un article initialement publié en anglais.
Jacob Vakkayil est professeur en gestion des ressources humaines et Directeur Académique du Global MBA.
Dans ce programme, il enseigne également le cours « Growing as a leader » (Grandir en tant que leader).
Pour aller plus loin…
- Ancona, D., Malone, T. W., Orlikowski, W. J., & Senge, P. M. (2007). In praise of the incomplete leader. Harvard Business Review, 85(2), 92.
- Antonakis, J., Fenley, M., & Liechti, S. (2012). Learning charisma. Harvard Business Review, 90(6), 127-130.
- Casciaro, T., & Lobo, M. S. (2005). Competent jerks, lovable fools, and the formation of social networks. Harvard Business Review, 83(6), 92-99.
- Chamorro-Premuzic, T. (2017). Could your personality derail your career. Harvard Business Review, 95(5), 138-141.
- Drucker, P. F. (2017). Managing oneself. In Leadership Perspectives (pp. 315-324). Routledge.
- Haas, M., & Mortensen, M. (2016). The secrets of great teamwork. Harvard Business Review, 94(6), 70-76.
- Hammond, J. S., Keeney, R. L., & Raiffa, H. (1998). The hidden traps in decision making. Harvard Business Review, 76(5), 47-58.
- Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2005). The discipline of teams. Harvard Business Review, 83(7), 162.
- McDonald, R., & Bremner, R. (2020). When It’s Time to Pivot, What’s Your Story?. Harvard Business Review, 98(5), 98-105.
- Meyer, E. (2017). Being the boss in Brussels, Boston, and Beijing. Harvard Business Review, 95(4), 70-77.
- Peterson, S. J., Abramson, R., & Stutman, R. K. (2020). How to develop your leadership style. Harvard Business Review, 98(6), 68-77.
- Sawhney, M., & Khosla, S. (2014). Managing yourself: Where to look for insight. Harvard Business review, 92(11), 23.
