Redonner le goût du collectif, clé d’un engagement durable au travail ? 3 questions à Bernard Coulaty
12/06/2023
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Un sondage*récent mené auprès de plus de 1,000 actifs français souligne que même si l’individualisme a pris de l’ampleur depuis la crise sanitaire, les collaborateurs se sentent néanmoins toujours engagés vis-à-vis de leur propre équipe. Car, pour 8 actifs sur 10, ce ‘petit’ collectif est utile et leur permet de se coordonner, de collaborer et d’être plus performant, d’apprendre et de se développer…Dans le cadre de notre prochaine Université d’été, Bernard Coulaty (ancien DRH, aujourd’hui professeur et directeur académique à l’IÉSEG) animera une table ronde sur le rôle du collectif dans la création d’un engagement durable pour les entreprises. En amont de cette table ronde, il partage ses réflexions sur cette thématique clé.
Pouvez-vous nous expliquer comment l’engagement des collaborateurs a évolué depuis la crise sanitaire ?
Effectivement, cette question de la crise sanitaire commence à dater un petit peu maintenant. Ce qu’on a vu pendant cette crise mondiale c’est globalement un certain éclatement de la société entre les différentes populations : ceux qui étaient en première ligne, ceux en confinement ou en isolement. Ça c’est pour le côté négatif.
Pour le côté positif, car il y a toujours des côtés positifs dans les crises, on a vu le développement du télétravail, le travail à distance, et le rôle du manager ‘créateur d’engagement’ dans ce nouveau contexte « VUCA » (volatile, incertain, ambigu, complexe). La situation actuelle, elle, se nourrit de ces évolutions apparues pendant la crise sanitaire, en sachant qu’il y a des pratiques managériales aujourd’hui qui ne marchent plus. On ne peut plus aujourd’hui ‘micro-manager’, contrôler sans faire confiance. On doit apprendre à motiver et engager ses équipes autrement. Et ça c’est un vrai challenge pour les managers.
Les drivers de l’engagement ont évolué. On ne peut plus demander aux collaborateurs d’être aveuglément en accord avec ce que fait l’entreprise. Il faut pouvoir convaincre les personnes qu’il y a un intérêt pour elles, et puis il faut noter que le marché du travail a totalement changé aussi. Il s’est inversé : le rapport de pouvoir entre les candidats et les entreprises a changé. Cela change clairement la donne en termes de rapport au travail. L’’important c’est de refaire du collectif dans tout ça pour éviter de nouvelles fragmentations.
Est-ce que vous pourriez nous expliquer pourquoi l’engagement collectif redevient un facteur clé pour les entreprises ?
Il y a deux raisons principales. Une qui est positive et une qui est plus négative, en creux disons. La raison « négative » c’est le développement fort de l’individualisme. On ne l’a pas vu seulement pendant la crise COVID, mais aussi pendant ces dernières années. Et cela va s’accélérer avec le marché du travail inversé, où il y a une tentation pour les candidats de devenir encore un peu plus « perso » dans leurs attentes. Donc ça c’est le premier risque.
Le deuxième risque est lié au fait qu’un certain nombre d’études –comme celle d’OpinionWay, mais je le vois aussi dans mes observations de terrain et à l’IESEG – démontrent qu’on s’est un peu trompé de collectif. C’est-à-dire on a cru qu’on pouvait refaire du collectif au niveau de l’entreprise à travers des approches de type bonheur au travail, de type happycratie.
Actuellement, on est en train de sortir de ces approches réductrices et infantilisantes qui ne considéraient pas le collaborateur comme un acteur mais plutôt un consommateur d’une ‘expérience sympa’. Et finalement on se rend compte que le collectif, le vrai et celui qui marche, est celui qui est au niveau du manager en proximité avec son équipe. C’est-à-dire que les personnes, et cela se voit dans les sondages, ont plus confiance dans leurs collègues de travail, ou dans leur manager de proximité, que dans l’ensemble de l’entreprise, voire même de l’ensemble de la société puisqu’aujourd’hui on traverse également une crise démocratique.
Donc il s’agit de refaire du collectif à partir de ce ‘petit collectif’, que ce soit en termes de gestion de la performance ou de développement des talents mais aussi par le lien entre les générations en entreprise. Il faut mettre en place des actions qui puissent répondre à cela au niveau de la cellule, de la ‘tribu’ en quelque sorte que constitue le manager et son équipe. Ça me semble déjà un point de départ intéressant plutôt que de refaire des plans sur la comète au niveau de l’entreprise où, évidemment, on voit bien qu’on n’y arrive pas toujours ou en tout cas que certaines recettes ne marchent plus.
Avec les différents piliers que vous venez de mentionner comment stimuler cet engagement collectif ?
D’abord, c’est une question d’acteurs : qui est responsable de l’engagement ? L’important c’est de dire que l’engagement est un jeu à 4 acteurs selon moi. Il y a d’abord l’entreprise qui doit favoriser cela en termes de culture, de valeurs, de système d’organisation. Mais elle doit également avoir des processus et une organisation moins complexe, sans trop de reportings inutiles ou de ‘millefeuilles’ de niveaux pour que les personnes puissent prendre des décisions sans être trop contraints par le système. Ça c’est un vrai challenge pour de nombreuses entreprises qui ont introduit de la complexité inutile dans leurs processus de décision.
Le deuxième acteur clé est le manager évidemment. Il/elle doit créer les conditions de l’engagement en étant à la fois bienveillant avec ses équipes mais aussi exigeant : l’engagement ce n’est pas seulement de la satisfaction, c’est aussi d’être challengé pour ‘grandir’. Naviguer entre les deux (bienveillance et exigence) est une compétence clé aujourd’hui pour les managers.
Les deux autres acteurs de l’engagement sont évidemment les collaborateurs pris individuellement et l’équipe. Il y a l’individud’abord sur lequel il faut travailler. Il faut essayer d’éduquer les collaborateurs pour qu’ils puissent s’auto-engager je dirais en s’appropriant leur environnement de travail. Puis, l’équipe, parce que c’est là où le collectif, prend tout son sens finalement. Que va-t-il se passer dans l’équipe quand le manager n’est pas présent ? Va-t-on continuer à agir ensemble, à être solidaire ? Est ce qu’on va aller vers un jeu collectif ou pas ? C’est aussi un enjeu en termes de diversité, ou encore d’inclusion.
Concrètement en matière de gestion de la performance il faut peut-être réinventer des bonus collectifs ou des systèmes de variables de rémunération collective qui sont des leviers intéressants. En Asie, par exemple, ils font cela très bien parce que c’est une culture plus collective mais dans nos pays européens et occidentaux c’est plus compliqué. En matière de gestion des talents il faut promouvoir les soft skills qui créent du collectif. Par exemple, l’agilité et le ‘jeu de jambes’, la capacité de communiquer en transversal, ou encore la collaboration avec les différents niveaux de l’entreprise. Ce sont des compétences qu’il faut mettre en avant et valoriser en terme de gestion de carrière et de promotion.
Je finirais par un point clé : les différentes générations. On a aujourd’hui trois voire quatre générations présentes dans l’entreprise. Il y a le problème des seniors, de la retraite, dont on parle souvent, en France en particulier. Il y a également les jeunes : comment est-ce qu’ils s’incluent ou non au sein de l’entreprise ? Quel rapport ont-ils au travail ? Mais il y a aussi matière à faire travailler ces générations ensemble par approches de type reverse mentoring (le mentorat inversé) où l’on va essayer de faire travailler les personnes ensemble, pour transmettre le savoir faire ou l’échange de bonnes pratiques dans les deux sens. Avec l’intelligence artificielle, les nouvelles technologies ou la RSE par exemple, les jeunes générations ont beaucoup à apporter à leurs aînés. C’est donc un échange mutuel et d’ailleurs c’est ce que nous faisons dans nos programmes à l’IÉSEG fortement intergénérationnels.
Plus d’informations sur la table ronde Bernard Coulaty lors de l’Université d’Eté le 16 juin « Redonner le goût du collectif, clé d’un engagement durable au travail ? »
*Plus d’informations sur l’enquête menée par OpinionWay pour l’Observatoire de l’engagement. https://www.gestionsociale.fr/engagement-au-travail-les-lecons-de-lenquete-observatoire-de-lengagement-opinionway-paris-dauphine/
