Organisations hybrides : comment le contrôle de gestion peut-il concilier les différents objectifs des organisations ? Entretien avec Lies Bouten
08/09/2022
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Les entreprises hybrides sont des organisations qui poursuivent généralement deux ou plusieurs objectifs opposés : par exemple des objectifs commerciaux (recherche de profits) et des objectifs sociaux ou environnementaux. Différents types de modèles d’entreprises hybrides se sont développés rapidement ces dernières années en réponse aux défis sociétaux et environnementaux. En France, par exemple, le nombre d’entreprises à mission a dépassé les 500, tandis que le Royaume-Uni compte plus de 20 000 sociétés à vocation communautaire.
Les organisations hybrides cherchent à équilibrer leurs objectifs financiers et non financiers – ce qui peut créer des tensions, des défis et des contradictions à différents niveaux de l’organisation. Lies Bouten, professeur de comptabilité à l’IÉSEG, et sa co-auteure Sophie Hoozée (Université de Gand), ont récemment étudié comment une chaîne d’hôtels de luxe a mis en œuvre un ensemble de pratiques de contrôle de gestion pour l’aider à poursuivre sa double mission : développer son activité et sa stabilité financière tout en contribuant à la protection de l’environnement.
Pourriez-vous expliquer très brièvement ce que sont les pratiques de contrôle de gestion ?
Les pratiques de contrôle de gestion font référence aux différents mécanismes utilisés pour motiver les employés (et les autres parties prenantes) à réaliser des activités qui contribuent aux objectifs et à la mise en œuvre de la stratégie d’une organisation. Il existe de nombreux types ou catégories de contrôles différents. Il s’agit notamment des contrôles administratifs (tels que les codes de conduite, les règles au sein d’une organisation, les procédures et les processus liés au travail), des contrôles des récompenses et de la rémunération, et des contrôles de la planification (c’est-à-dire la participation des employés à la planification stratégique et à la planification des actions). Ils se réfèrent également à différents types de contrôles culturels qui concernent la manière dont une organisation ou une entreprise communique et présente ses valeurs, sa culture, etc. par exemple à travers ses déclarations de mission et d’autres activités. Les contrôles cybernétiques, parmi les plus importants, impliquent la mesure des performances (par exemple, le tableau de bord prospectif, les indicateurs clés de performance et le retour d’information pour atteindre les résultats.
Pourquoi avez-vous choisi d’étudier les pratiques de contrôle pour les organisations hybrides et en particulier une chaîne hôtelière ?
Dans les organisations traditionnelles à but lucratif, il y a généralement un objectif financier primordial. Les organisations hybrides, quant à elles, cherchent à équilibrer la rentabilité avec un autre objectif tel que la promotion de la préservation de l’environnement ou l’inclusion sociale. Il est important de noter que l’objectif non financier n’est pas considéré comme un moyen de maximiser les profits.
Nous avons imaginé que le fait d’avoir deux objectifs entraînerait de nouveaux défis en termes de pratiques de contrôle de gestion. Les employés sont susceptibles d’être contraints de prendre des décisions qui peuvent contribuer à un objectif, mais qui peuvent mettre en danger l’autre. Par conséquent, nous avons voulu étudier comment les organisations pouvaient concevoir un ensemble de contrôles qui contribuent à maintenir avec succès la « double mission ».
Dans le cadre de certaines de nos recherches précédentes, nous avions observé que cette chaîne hôtelière ne poursuivait pas ses objectifs environnementaux comme un moyen de réaliser des bénéfices, mais plutôt comme une fin en soi. Nous avons donc vu là une occasion d’étudier les tensions et les défis potentiels et la manière dont ils peuvent être surmontés.
Imaginons que le personnel travaillant dans les restaurants des hôtels soit confronté à des objectifs différents : par exemple, l’un se concentre sur les objectifs financiers et l’autre souligne l’importance d’utiliser des produits locaux. Comme les produits locaux peuvent être plus chers, cela peut avoir un impact sur les marges bénéficiaires du restaurant. Les organisations hybrides doivent donc réfléchir aux objectifs qu’elles fixent et à la manière dont ceux-ci peuvent créer des difficultés ou du stress pour leur personnel.
Comment avez-vous réalisé votre étude ?
Nous avons interrogé des personnes à tous les niveaux de la chaîne hôtelière, du PDG, directeur financier et directeur de l’exploitation aux directeurs de restaurant, aux coordinateurs environnementaux et même aux femmes et valets de chambre. Nous avons rapidement compris qu’il était essentiel de motiver les employés à agir conformément à l’objectif environnemental. Nous avons cherché à comprendre comment l’ensemble des contrôles mis en place favorisait l’adhésion aux objectifs environnementaux, et plus largement à la double mission. Nous nous sommes tournés vers la théorie de l’autodétermination (une théorie axée sur la motivation humaine) qui nous a permis d’approfondir les motivations des employés.
Quelles ont été les principales conclusions de l’étude ?
Une première observation importante est que la direction générale, en particulier le PDG, a compris que le personnel peut être enclin à privilégier les objectifs financiers au détriment des objectifs environnementaux lorsqu’il est confronté à des cibles ou des objectifs contradictoires. Ils ont donc cherché à éliminer certaines de ces tensions potentielles par le biais de différents mécanismes.
Tout d’abord, par la structure de l’organisation. Certains membres du personnel se sont vu confier la responsabilité de poursuivre des objectifs environnementaux (par exemple par le biais de coordinateurs environnementaux et d’un comité environnemental) tandis que d’autres étaient chargés des objectifs financiers (directeurs d’hôtel).
Un deuxième mécanisme consistait à s’assurer que le personnel disposait de l’autonomie et de la motivation nécessaires pour gérer les tensions quotidiennes qui peuvent survenir lorsqu’il s’agit de concilier les objectifs financiers et environnementaux.
Différents contrôles administratifs (tels que des audits environnementaux) ont été mis en place et les employés ont été invités à participer à la conception d’un plan d’action environnemental. Cependant, un mécanisme clé de contrôle culturel était la communication de la direction et des superviseurs sur l’importance des valeurs et des meilleures pratiques environnementales. De même, nous avons constaté que le comportement exemplaire des cadres et du PDG était très important : il s’agissait essentiellement de « joindre le geste à la parole » et de souligner l’importance de la préservation de l’environnement pour la prochaine génération. Cela a contribué à créer un véritable sentiment de « communauté » où les préoccupations environnementales étaient au cœur des activités.
Troisièmement, la chaîne a reconnu qu’il était important que les responsables partagent avec leurs équipes la manière dont ils équilibrent les objectifs et traitent les défis qui se présentent. Cela permettait aux employés de comprendre comment agir lorsqu’ils se trouvaient dans des situations similaires.
Ces mécanismes (qui constituent un ensemble de contrôles) ont contribué à réguler l’équilibre des objectifs, ce qui est crucial pour une organisation hybride.
Quelles seraient vos recommandations aux organisations à mission hybride qui créent ou révisent leurs pratiques de contrôle ?
Ma principale recommandation serait de ne pas développer des pratiques de contrôle distinctes pour les objectifs financiers et non financiers.
Les organisations devraient vraiment se concentrer sur le développement d’un ensemble de contrôles, et examiner comment ceux-ci peuvent créer des tensions et comment ils peuvent être développés pour encourager les employés à équilibrer leurs objectifs.
En outre, notre travail a également mis en évidence qu’il n’est peut-être pas souhaitable de protéger les employés de toutes les tensions qui peuvent survenir (lors de la poursuite d’objectifs contradictoires). Nous avons constaté que lorsqu’ils disposent de l’autonomie nécessaire pour faire face à de tels défis, cela peut en fait contribuer à leur engagement global et à leur bien-être au travail.
*”Hybridity in a hotel chain: designing a package of controls to sustain a hybrid mission”, Lies Bouten & Sophie Hoozée in the Accounting, Auditing & Accountability Journal (2022)
