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Entre stratégie et réalité : comment les cadres intermédiaires réagissent-ils au greenwashing ?

25/03/2026

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Derrière les beaux rapports de durabilité et les promesses écologiques, il y peut avoir des écarts entre ce que les organisations déclarent et ce qu’elles font réellement. Ce décalage, appelé « greenwashing », n’est pas seulement un risque pour la réputation, il affecte profondément les personnes qui travaillent au sein de ces organisations.

Dans cette vidéo (en anglais), Professeur Susana ESPER, présente les résultats des recherches* qu’elle a menées avec ses collègues sur l’impact du greenwashing sur les cadres intermédiaires.

Selon l’experte, ces personnes jouent un rôle important dans la mise en œuvre des stratégies RSE, qu’ils travaillent dans la logistique, les ressources humaines, la finance ou qu’ils occupent des postes dédiés à la RSE.

Lorsque les entreprises ne tiennent pas leurs promesses, ces managers peuvent se sentir frustrés.

« Ces dynamiques internes sont essentielles pour comprendre l’impact réel du greenwashing et pour identifier les moyens de susciter un véritable changement de l’intérieur. »

Greenwashing et perceptions de responsabilité

Comme les cadres intermédiaires sont dans une position particulière leur permettant de percevoir les réalités stratégiques et opérationnelles, ils sont souvent les premiers à repérer le greenwashing.

Leur réaction dépend de leur perception de qui est responsable de ce décalage.

Collègues, clients ou équipe dirigeante

S’ils estiment que des collègues résistent aux changements dans l’organisation, les cadres intermédiaires vont probablement essayer de « régler le problème ».

Quand ils pensent que le problème vient des clients qui disent soutenir les pratiques durables mais qui, finalement, prennent leurs décisions d’achat en fonction de critères comme le prix, les managers ont tendance à attendre un bon moment avant de réagir.

Cependant, ils sont particulièrement touchés quand ils pensent que l’équipe dirigeante exagère leur engagement en faveur du développement durable pour manipuler les parties prenantes. Cela peut augmenter le stress, affaiblir les progrès réels, et même pousser les managers talentueux à quitter l’organisation.

« Si les leaders veulent vraiment faire bouger les choses, il ne suffit pas de se concentrer sur des rapports (de durabilité) impressionnants. Pour faire de vrais progrès, il faut d’abord prêter attention aux collaborateurs qui s’engagent à changer les choses. »

*Ses travaux de recherche ont été menés avec les professeurs Frank DE BAKKER et Nico HEUVINCK, et avec le soutien du projet Ephemer et de l’Agence nationale de la recherche.

Pour en savoir plus, découvrez leur article dans le British Journal of Management: