Recruter son remplaçant : réflexe naturel ou erreur stratégique ?
10/02/2026
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Qui mieux que le sortant pour recruter son successeur ? Qui, mieux que lui, connaît le poste et ses attendus ? Gare pourtant aux fausses bonnes idées car de nombreux biais peuvent conduire à des recrutements imparfaits.
Le départ d’un collaborateur entraîne une perte de savoirs explicites et tacites, une rupture dans les routines de travail et un affaiblissement des réseaux relationnels, tant internes qu’externes. Bien souvent, il s’agit également de la disparition d’un repère collectif : un collègue reconnu pour son expertise, porteur d’une mémoire organisationnelle construite au fil du temps. Cette discontinuité impose nécessairement une réorganisation du travail, qu’il s’agisse d’un remplacement poste pour poste ou d’une redistribution des missions au sein des équipes existantes.
Dès lors, l’idée d’associer le collaborateur sortant au choix de son successeur peut sembler pertinente. En tant que détenteur d’une connaissance fine du poste et de ses contraintes, il apparaît, à première vue, comme un acteur légitime du processus de succession. Cette légitimité ne saurait toutefois se traduire par un pouvoir décisionnel autonome : elle suppose un cadrage méthodologique, généralement porté par les ressources humaines, afin d’objectiver les critères de sélection et de limiter les effets de reproduction.
Transmettre son rôle sans façonner son double
Lorsqu’un collaborateur quitte son poste, il peut manifester le souhait de contribuer au choix de son successeur, ce qui apparaît légitime. En tant qu’acteur directement impliqué, il détient une connaissance fine des exigences du métier, des interactions construites au fil du temps et des dimensions informelles du poste, souvent invisibles pour un nouvel arrivant.
Cette implication suppose toutefois un équilibre subtil. Il s’agit de transmettre sans chercher à modeler, d’accompagner sans contraindre. Une transmission authentique repose sur la capacité de partager son expérience avec sincérité, sans tenter de reproduire son propre profil. Elle implique de rendre compte aussi bien des réussites que des difficultés rencontrées, d’identifier les fragilités du rôle, les contraintes opérationnelles et les zones d’incertitude. Dans cette perspective, le rôle des RH consiste à aider à distinguer ce qui relève du poste de ce qui relève de la personne, afin que l’expérience individuelle ne devienne pas une norme implicite. En offrant une vision lucide et exhaustive du poste, le collaborateur sortant permet à son successeur de s’approprier la fonction de manière autonome, sur des bases réalistes plutôt que sur une représentation idéalisée.
Prévenir l’ « Alzheimer organisationnel »
Ce phénomène, parfois qualifié d’« Alzheimer organisationnel » correspond à une disparition silencieuse de l’expertise accumulée, faute de transmission structurée. Sans démarche volontaire et sans plan de succession clair, la mémoire collective s’effrite, et, avec elle, la capacité de l’organisation à apprendre et à se renouveler. Le principe fondamental en matière de transmission des savoirs consiste à anticiper.
Celle-ci ne devrait pas relever d’une logique d’urgence déclenchée par un départ imminent, mais s’inscrire durablement dans les politiques de gestion des compétences et des talents de l’entreprise. Dans les organisations disposant de fonctions RH structurées, cette anticipation permet de formaliser les compétences clés, d’identifier les zones de vulnérabilité et d’encadrer la participation du collaborateur sortant. Lorsqu’un départ est identifié suffisamment en amont, l’organisation peut mettre en place des dispositifs progressifs de formation et d’accompagnement, favoriser une passation fluide des responsabilités et limiter les tensions opérationnelles liées à la transition.
Attention au piège du « clone »
De nombreuses recherches récentes montrent que les biais – qu’ils soient humains ou issus d’outils automatisés – poussent souvent les recruteurs, mais aussi les collaborateurs directement impliqués dans le processus de sélection, notamment le salarié sortant, à privilégier des profils qui leur ressemblent ou qui correspondent à des modèles déjà présents dans l’organisation, renforçant ainsi l’homogénéité plutôt que la diversité.
En matière de recrutement, les biais et les stéréotypes n’épargnent personne. Si les stéréotypes sont naturels, c’est parce qu’ils reposent sur des heuristiques, des raccourcis que nous utilisons pour prendre des décisions rapides sans mobiliser des ressources cognitives. Lors d’un entretien, 87 % des décisions sont prises en moins de quinze minutes, le reste ne servant qu’à confirmer la décision déjà prise. Les sociologues nomment ce phénomène « homophilie » : inconsciemment, on tend à recruter des personnes qui nous ressemblent. Dans un contexte de succession, ce mécanisme est renforcé par l’enjeu symbolique du départ : désigner un successeur « similaire » permet de préserver une continuité rassurante. Au fil du temps, ce mécanisme renforce l’homogénéité au sein d’une organisation, où les individus partagent un même habitus qui devient la norme, puis un statu quo qu’on ne remet pas en question.
Gare aux biais
Par conformisme et en raison de biais cognitifs, les organisations passent à côté de nombreux talents. Trois biais cognitifs se combinent.
Le premier mécanisme inconscient à l’œuvre, c’est celui qui nous pousse à ne retenir que ce qui conforte nos convictions : on appelle cela le biais de confirmation. Au moment de confier sa place à quelqu’un d’autre, notre regard se porte spontanément vers celles et ceux qui nous ressemblent. Même manière d’être, mêmes codes, même façon d’occuper la fonction, cette continuité nous rassure et finit par passer pour la norme.
À l’inverse, toute proposition différente est facilement rangée du côté de l’exception, de l’essai provisoire, voire de la prise de risque inutile. Plutôt que d’interroger notre attachement à la reproduction du modèle existant, nous trouvons de bonnes raisons de le maintenir. Dès lors, l’enjeu ne tient plus tant à imaginer d’autres façons de faire le travail qu’à identifier qui détient le pouvoir de fixer ce qui, justement, ne doit pas changer.
Répéter ne prouve rien
Le second piège mental s’appelle l’erreur d’attribution : on attribue des comportements à la personnalité, en oubliant le contexte. Ainsi, une prise de parole discrète peut être interprétée comme un manque d’assurance, sans que l’on s’interroge sur les conditions de l’entretien (le cadre, la dynamique de l’échange, le temps laissé pour répondre ou encore la posture de l’intervieweur). Ce n’est alors pas le filtre d’analyse qui est questionné, mais le candidat qui se voit assigner une caractéristique durable.
Le troisième biais est le biais de vérité illusoire, encore appelé l’effet de simple répétition. Comme pour les fake news, une affirmation douteuse – voire complètement fausse – peut finir par paraître crédible à force d’être répétée. Plus une affirmation circule, plus elle s’installe dans les esprits, même lorsqu’elle repose sur peu de faits. Avec le temps, ces discours deviennent des évidences. Ils influencent alors nos jugements et nos choix, notamment quand il s’agit de confier sa place à quelqu’un d’autre. Sans y prêter attention, on privilégie ce qui correspond à ces idées largement partagées, au détriment d’options différentes mais tout aussi pertinentes. En particulier lorsqu’il faut choisir son propre remplaçant, une personne en poste aura souvent le réflexe de désigner quelqu’un qui lui ressemble, persuadée que le rôle exige « un certain profil » ou « une manière d’être » bien précise. Ce n’est pas que les autres candidats manquent de compétences, mais plutôt que ces croyances, répétées depuis longtemps, finissent par passer pour des évidences.
Comment recruter sans biais ?
Les mises en situation et les tests de compétence – où l’on demande simplement au candidat de faire la preuve de ce qu’il sait faire – sont des méthodes plus efficaces pour limiter l’impact des biais cognitifs en recentrant l’évaluation sur des preuves concrètes de savoir-faire. Quant aux entretiens structurés, ils conservent le format de l’échange, mais en limitent drastiquement la subjectivité : mêmes questions pour tous, critères d’évaluation préétablis, notation rigoureuse. Un entretien structuré ressemble alors moins à une discussion qu’à un oral noté… et c’est justement ce qui en fait sa force.
Remplacer ce n’est pas fabriquer un clone
Alors, est-ce une bonne idée de laisser un collaborateur choisir celui ou celle qui prendra sa place ? Remplacer quelqu’un ne consiste pas à fabriquer un double. L’essentiel n’est pas de reproduire un style ou une manière de faire, mais de transmettre assez pour que le successeur puisse s’approprier le rôle, l’exercer différemment… et peut-être même l’améliorer.
Tout se joue dans l’intention du recrutement. Si l’objectif est simplement de combler un vide, on cherchera le même profil. Mais si l’on considère ce départ comme une transition, alors il devient une opportunité : celle d’introduire d’autres compétences, un regard neuf, une dynamique différente, à condition que cette ouverture soit accompagnée par une méthode claire et un cadre RH explicite.
Elodie Gentina, Professeur à IÉSEG School of Management, Univ. Lille, CNRS, UMR 9221 – LEM – Lille, IÉSEG School of Management
Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.
