Relocalisations industrielles : ces acheteurs qui font (ou défont) le « Made in France »
19/01/2026
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Les relocalisations d’entreprises sont souhaitées par les pouvoirs publics et une partie des consommateurs. Si leurs motivations sont variées, les dirigeants des entreprises ne doivent pas oublier un relais indispensable dans cette stratégie : les acheteurs professionnels. Et selon les cas, ce ne sont pas les mêmes profils qui seront les plus à même de mener à bien ces projets délicats.
Coca-Cola, un acteur local ! Dans une récente communication, l’entreprise détaille avec précision les spécificités de sa production mettant en avant son ancrage territorial. Cela n’est pas anodin, et correspond à une véritable tendance. Au-delà d’une stratégie industrielle, la relocalisation de la production est devenue désormais un récit adopté par les organisations.
Cette stratégie répond à plusieurs attentes : regain recherché de souveraineté des gouvernements, politiques publiques de soutien à l’industrie nationale (à l’image de France 2030), recherche par les consommateurs de produits issus de circuits courts, et pressions post-Covid sur l’ensemble des chaînes d’approvisionnement. Au sein de ces chaînes, un acteur demeure souvent invisible, alors même qu’il joue un rôle stratégique dans cette politique de relocalisation : l’acheteur professionnel dans l’industrie. Il sélectionne et pilote les relations fournisseurs, arbitre entre coûts, risques et délais et, enfin, coordonne les parties prenantes internes pour rendre une relocalisation faisable.
L’acheteur, un acteur clé
Pour ces raisons, nous avons mené une étude sur le rôle joué par les acheteurs dans les décisions de relocalisations. Longtemps vu comme un simple « cost-killer », il occupe aujourd’hui un rôle stratégique, au croisement des enjeux économiques, environnementaux et industriels. Comment les acheteurs, au travers de leurs valeurs et postures, influencent-ils la réussite (ou l’échec) des relocalisations ? Et si la relocalisation ne se décidait pas seulement dans les usines ou les ministères…
La relocalisation renvoie à une multitude de termes : reshoring, backshoring, nearshoring… Souvent nouveaux et encore peu balisés, ces projets sont très exposés médiatiquement (campagne sur le « Made in France ») alors qu’ils nécessitent une adaptation de la chaîne d’approvisionnement à long terme. Ce sont donc des projets complexes, qui conduisent l’acheteur à s’adapter et à endosser des rôles différents. Nous distinguons trois grands types de relocalisation.
La relocalisation comme opportunité
La relocalisation comme opportunité est envisagée au cas par cas par les entreprises. Il s’agit avant tout de saisir une opportunité (plan de relance, marché en forte croissance, soutien public), pour un marché ou un produit spécifique, sans remettre en cause l’ensemble de la stratégie de production.
Lesaffre a par exemple rapatrié sa production de chondroïtine, projet soutenu dans le cadre de France Relance. Cette relocalisation permet de tester une solution locale.
Ici, l’objectif n’est pas de relocaliser l’ensemble de la production. Elle demeure une stratégie de niche pour les entreprises. Certains territoires se révèlent alors particulièrement attractifs. En France, la région Auvergne-Rhône-Alpes concentre à elle seule 48,5 % des projets de relocalisation d’après une étude de la CCI publiée en février 2023.
La relocalisation comme véritable stratégie industrielle
Moins opportuniste, la relocalisation s’inscrit alors dans un horizon temporel à long terme. Il s’agit d’intégrer la relocalisation au sein d’une stratégie industrielle globale, à l’instar de Rossignol. Dans cette perspective, les enjeux sont davantage liés à la gestion des risques, comme la sécurisation des approvisionnements, ou la maîtrise technologique.
Il existe de nombreux outils pour aider les entreprises à relocaliser dans le cadre d’une politique industrielle prônant la relocalisation.
La relocalisation comme réponse aux consommateurs
Envisager la relocalisation comme une réponse aux attentes des consommateurs constitue le troisième type de motivation. En effet, les consommateurs associent souvent les relocalisations à des valeurs positives, en lien avec l’image de marque.
Dans cette perspective, la relocalisation s’inscrit dans la tendance du « Made in France ». La relocalisation correspond alors à une volonté de s’inscrire dans une démarche de durabilité, afin de répondre à une demande des consommateurs.
Et l’acheteur dans tout ça ?
Polymorphe, la relocalisation nécessite de composer avec des logiques économiques, sociales, environnementales et identitaires. Le rôle des acheteurs est alors central, que la relocalisation soit envisagée comme une opportunité, une véritable stratégie industrielle ou une réponse aux consommateurs. L’acheteur est à la fois :
- garant de la faisabilité du projet de la relocalisation face aux nombreuses incertitudes techniques (nouveaux fournisseurs, risques opérationnels, etc.),
- arbitre face aux incertitudes économiques (pression budgétaire, coûts imprévisibles, etc.),
- et coordinateur de l’ensemble des parties prenantes du projet (potentiels conflits).
Nous proposons d’adopter ici des métaphores animalières pour décrire le rôle de l’acheteur au sein des différentes relocalisations. En effet, le rôle de l’acheteur est souvent méconnu des consommateurs, tout comme son impact sur les décisions stratégiques de l’industriel. Adopter des métaphores animales dans notre étude nous permet de mieux illustrer la posture de l’acheteur au sein des différents types de relocalisation. Bien qu’elle ait souvent décidé au niveau stratégique, sa mise en œuvre dépend largement de l’acheteur (choix des fournisseurs, sécurisation, négociation, transition avec les partenaires historiques). Selon les organisations, l’acheteur peut aussi peser en amont dans l’arbitrage.
Profil papillon, hibou ou renard ?
Lorsque la relocalisation est vécue comme une opportunité, nous pouvons considérer l’acheteur comme un papillon : flexible, ouvert au changement et guidé par ses convictions personnelles. Il saisit les opportunités de relocalisation dès qu’elles apparaissent, même lorsque le cadre organisationnel demeure flou ou que le soutien interne est limité. Son engagement est déterminant pour lancer un premier projet, mais il peut être fragilisé par la prudence de l’entreprise, la réaction des partenaires historiques ou l’absence d’alignement stratégique.
Si la relocalisation fait partie intégrante de la stratégie industrielle de l’entreprise, le comportement de l’acheteur s’apparente à un renard, pragmatique et rusé. L’acheteur est alors avant tout un gestionnaire de risques, qui jongle avec les contraintes de coûts, de continuité de fournisseurs et d’exigences juridiques. Son seul objectif est de rendre la relocalisation viable, faisant fi parfois de ses convictions personnelles.
Enfin, lorsque la relocalisation est avant tout une réponse aux attentes des consommateurs, l’acheteur adopte une vision globale et une vigilance exacerbée à la manière d’un hibou afin de répondre à la pression du marché. Il agit dans l’urgence tout en suivant les contraintes réglementaires, avec une marge de manœuvre réduite, au risque de ruptures brutales avec des fournisseurs historiques et d’un décalage entre ses convictions et les objectifs affichés par l’entreprise.
Un rôle pivot
L’utilisation de métaphores permet de mieux illustrer le rôle pivot joué par les acheteurs au sein des relocalisations. Elles se construisent aussi à travers leurs décisions quotidiennes sur le terrain. Cela implique que les entreprises prennent davantage en compte le profil des acheteurs lors de projets de relocalisation.
Pour avancer concrètement sur ces sujets, les entreprises doivent s’investir dans trois directions :
- Identifier le profil de leurs acheteurs (plutôt papillon, renard ou hibou) et les mobiliser en fonction des projets de relocalisation.
- Constituer des équipes d’acheteurs aux profils complémentaires, en combinant exploration d’opportunité, gestion des risques et cohérence avec l’image de marque.
- Adapter les objectifs et la formation des acheteurs, en intégrant les enjeux de relocalisation, en termes de gain d’achat, mais aussi de résilience, de coopération fournisseur et de création de valeur locale.
Article de Laurence Viale, Professor in Purchasing and Supply Management, IÉSEG School of Management et Jeanne Bessouat, Associate professor in Supply Chain Management, Université de Strasbourg
Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.
